9月3日，蔚来创始人、董事长兼CEO李斌在接受中国证券报记者采访时拆解了蔚来销量预期与盈利路线图：今年四季度平均每月交付超过5万辆，蔚来有信心实现NON-GAAP（非美国通用会计准则）口径盈利。
李斌表示：“很长一段时间内，这个世界上可能少于1%的人相信我们四季度能盈利，但随着乐道L90首月交付破万辆、公司降本增效措施显效，以及全员经营意识提升，越来越多的迹象表明，这一目标正从‘不可能’变为‘可能’，尽管挑战依然巨大，我们需要用每一个扎实的运营数据和市场表现来赢得更多的信任。”
“今年是蔚来的技术大年、产品大年、基建大年。”在李斌看来，经过长期投入和战略调整，蔚来正进入一个新的发展周期。最新数据显示，蔚来8月份交付量突破3.1万辆，创历史新高，其中乐道L90首月交付达10575辆，成为中国品牌纯电车型中难得的爆款。
四季度盈利面临双重挑战：
月销5万辆与毛利率16%至17%
近期，李斌似乎又一次化身“2025年最惨的人”，陷入一场新的舆论风暴。一方面，他在内部讲话中坦言，高达30%至40%的潜在用户因担心公司可能倒闭而不敢下单购车，这直接冲击了销量；另一方面，在一场面向用户的公开活动中，一位苏州老车主面对李斌进行了长达五分钟的激烈质疑，剑指早期车型软件更新滞后、保值率过低、承诺权益迟迟未能兑现等。
时至2025年9月份，各种危机共同交织，勾勒出李斌当前面临的双重压力——外部市场信心受挫，潜在消费者因“倒闭论”望而却步；内部用户信任松动，部分老车主因权益和承诺问题感到失望。如何有效应对这些挑战，重新赢得市场和用户的信任，无疑是摆在李斌和蔚来面前亟待解决的难题。
在媒体沟通会上，李斌为蔚来四季度盈利立下军令状，并为此设定了明确边界：三个品牌合计月销5万辆、毛利率达16%至17%、销售和管理费用控制在销售额的10%、研发费用控制在20亿元至25亿元。
“如果我们的销量能够达到15万辆（四季度），我认为今年四季度实现NON-GAAP口径盈利是有机会的。”李斌坦言，这其中最大的挑战在于销量目标的达成。数据显示，蔚来2025年前8个月累计交付新车16.65万辆，同比增长30%，但距全年44万辆目标仍有差距。“为实现四季度目标，蔚来正全力提升产能。L90和ES8的月产能在10月均有望达到1.5万辆。”李斌表示。
面对四季度盈利这一关键目标，蔚来还在通过极限降本、供应链协同与产能精准调配等多维度举措全力冲刺。目前来看，公司已将研发费用严格锚定在每季度20亿元至25亿元的区间内，较此前30多亿元的水平显著收缩，并通过推行CBU（基本经营单元）机制，将经营报表拆解至一线单元，强制进行ROI（投资回报率）考核，确保每一笔投入都直接指向用户价值创造与财务回报的提升。
李斌告诉中国证券报记者：“公司从一线的销售人员，到每个门店和区域公司，再到研发项目，都要先问ROI怎么样。”蔚来已开展围绕用户价值创造的全员经营组织变革，将研发费用大幅缩减，却仍能保持相当产出。根据CBU机制，公司将经营报表拆解到一线经营负责人，使每个单元都有明确的经营目标和可量化的投入回报要求。李斌特别提到：“萤火虫一个月卖四千多台车，整个团队只有31个人。”这表明蔚来的组织效率正在提高。
在成本控制的逻辑上，蔚来发起了Cost Mining（成本挖矿）项目，致力于从研发到供应链的全生命周期优化。其核心举措包括通过零部件平台化大幅提升通用率，例如蔚来与乐道品牌共享座椅骨架平台，此举成功降低了10%的相应成本；关键技术自研也带来显著效益，自研的神玑9031芯片预计将为每辆车节省成本约1万元。此外，蔚来还通过统一数据接口等设计优化，将单车相关成本从2000元压缩至1000元。
产能提升是达成销量目标的另一基石。面对市场对乐道L90和全新ES8的强劲需求，蔚来正优先保障其产能供应，甚至不惜让部分其他车型暂时“让位”。
毛利率的改善则是盈利公式中的关键变量。蔚来将希望寄托于高毛利新车型的完整季度交付上，例如乐道L90和全新ES8的目标毛利率就被设定在20%。公司预计，随着这些车型的上量，其四季度整车毛利率有望达到16%至17%，这将为季度盈利奠定基础。从长期来看，蔚来分别为其三大品牌设定了毛利率目标：蔚来品牌瞄准20%甚至向25%努力，乐道品牌维持在15%的基础上争取更高，萤火虫品牌则保持在10%左右。
这一切的努力都指向一个清晰的目标：在2025年第四季度，实现公司成立以来首个单季Non-GAAP口径盈利——这不仅是一场财务上的突围，更是对蔚来体系能力的一次全面检验。
决胜纯电赛道拐点：
产品力与用户信任齐突围
当前，汽车属性正从以前的耐用消费品，向电子消费品转变。传统用户5年至8年的资产保值预期，与智能电车1年至2年的迭代周期严重错位，形成了行业性的价值断层。在技术快速迭代的浪潮中，如何平衡老用户权益与企业生存发展，不仅是车企必须面对的挑战，也需要消费者认知的适应。为此，蔚来选择通过产品技术差异化和用户信任体系重构双线并进，应对盈利路上的核心挑战。
聚焦产品定义与技术升级方面，李斌在采访中多次强调，纯电车的市场拐点已至，而蔚来十年坚持的可充可换可升级技术路线，正通过乐道L90和全新ES8等产品展现出显著差异化优势。“汽车行业的产品竞争来源于三个层面：最底层是技术路线，中间是产品规划，最上层是产品定义。”在李斌看来，蔚来在技术路线和产品规划上坚持长期主义，在产品定义上则灵活多变，积极学习行业优秀做法。
李斌介绍，乐道L90凭借“6人10箱”的储物空间和240L智能电动前备舱，精准击中家庭用户“坐得下装不下”的痛点；而全新ES8作为蔚来的品牌锚点车型，凭借5280mm车长一举成为中国市场最大的纯电SUV车型，其搭载的900V高压平台支持5分钟充电250公里，并配备了三个激光雷达，在智能驾驶与豪华体验上实现了突破。
这两款车型的成功，不仅证明了蔚来在技术路线和产品规划上的长期主义得到了市场回报，更凸显了纯电技术在大空间、高性能和智能化方面的独特优势。李斌表示，纯电技术带来的体验收益正在超越补能不便的损失，今年7月纯电车型同比增长24.5%，而增程车型同比下降11.4%，这一拐点的到来为蔚来的持续增长提供了行业层面的支撑。
面对用户信任这一核心挑战，尽管有老车主表示“不要太在乎我们的感受，蔚来活下去是最重要的”，但企业要生存、用户要权益，两者并非对立。品牌需要在情感与理性、理想与现实之间找到动态平衡，以缓解两者紧张关系——至少品牌承诺过的权益，需要兑现。
记者观察到，当下蔚来正在从价值承诺兑现和服务体系升级两个维度重建市场信心，公司正将用户关系管理从情感联结向价值契约深化，其核心是将用户利益融入商业决策闭环。例如，在服务无忧套餐调整中，蔚来通过与用户反复沟通，找到了体验与可持续性的平衡点。蔚来用户运营负责人杨波近期也明确要求团队禁止任何“拉踩和诋毁”其他品牌的行为，强调通过专业的知识和热情的服务赢得用户信任，构建一种基于尊重和专业的新型用户关系。
同时，蔚来超过3400座的换电站网络正持续转化为独特的竞争优势，其“可充可换可升级”的能源体系不仅提供了差异化的用户体验，也开始通过向其他车企提供技术服务和充电桩维护实现收入多元化。
展望未来，蔚来的多品牌战略能否成功，取决于其能否在规模效应与品牌差异化之间找到最佳平衡点。李斌强调，蔚来、乐道和萤火虫三大品牌面向不同的目标市场和用户群体，共享底层技术研发和基础设施，这种“伞形架构”通过研发的扁平化和资源的高度复用，试图以更高效的方式覆盖更广泛的市场。随着四季度交付高峰的临近，蔚来不仅需要稳定供应链、提升产能，更需要将其产品技术优势转化为广泛的用户认知，并将其对用户关系的重视转化为实实在在的消费信心，从而真正跨越盈利门槛。
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